我在美國唸書的時候，指導教授Jack有一天告訴我：「你在meeting時謹慎發言，這固然很好，但是你知道嗎？世界上沒有幾個地方可以讓你犯錯。學校就是其中最重要的地方。」
作者：Benjamin Liang （創業者、大學教師、作家）
從那時開始，我學會了重新看待失敗之於人的經驗，也重新賦予失敗在一個奮鬥歷程中的意義。
大學的小組報告
我在課堂上，總會看到學生上台進行個案報告時，出現了一個現象（或者應該説沒有出現一個現象？），用他已經知道的常識去事後分析個案公司成敗（或者完全沒有引用課堂教授的新知識，嘗試去重新看待個案公司）。
他們總會很小心的蒐集資料，分配工作，然後找一個口條清楚的組員上台報告。然而，他們似乎在意內容、格式遠超過從課程中獲得的動見。
簡單説，學生普遍使用他熟悉的語言與文化脈絡在說明個案，卻無法嘗試使用課程學習所獲得的新知，因為他們擔心用錯了會扣分，卻喪失了對知識再深入討論所需承擔的一點點勇氣。
之於創業
創業過程，說不犯錯幾乎不可能，然而我們該接納那些事可能透過犯錯來學習？而那些則應儘可能避免？
創業初期，幾乎新創公司均会聚焦與將有限資源投入在建立核心能力上，可能是研發，也可能是通路。那我們必須先了解何謂核心能力？這個能力應該是为了企業將來的競爭作準備，即企業將來的核心競爭力。而core competence必須具備「難以複製」與「難以取代」的特質，團隊在發展此能力時，常常起因於「擁有某種基礎能力」與「看到市場商機」同時存在，而開創了一個新公司。但大部分新創失敗，均毀於這兩種領域的能力橋接不良，可能是技術跟不上商機、或商機有更多好的技術選擇。
所以，投入橋接技術與市場的試驗性活動不可或缺，而透過這些pilot project也可以讓團隊經由小規模犯錯熟悉市場需求、特性與語言。
然而，在財務管理、進度管理、團隊合作方式等內部因素，應該儘可能的找尋有經驗的資源避免犯錯。因為這樣的錯誤，固然也可以學習，但均屬內耗，並無法增加核心競爭力；也無法說服投資人。
事實上，大部分的創業團隊均浪費太多時間與資源在喬「人事」、在「溝通」上，然後以為團隊因為這些內耗所犯的錯，而歸因為「必要的學習」，其實未必正確。
職場上不犯錯的藝術
在職場上，許多主管都會陷入一個迷思：到底是該鼓勵犯錯？還是奨勵不犯錯？其實之所以是一個迷思，在於人類對風險的迴避和益處的獲得是分屬不同的神經回路與不同的大腦激化。但我們卻想用同一套奨懲制度來處理非屬於同一光譜兩端的問題。
人類天生怕犯錯，所以我們進化出了對風險、失去的迴避系統，以避免群體招致滅亡，所以我們天生就喜歡不犯錯，也因此我們發展出一個形容詞：專業的，用來以利益交換我們的不安，但偏偏許多發明最初均來自於犯錯。
然而，不犯錯可能來自兩個原因，一個是。害怕失去；另一個是少做少錯。為了測試人類的這種分歧，心理學家對小學生進行了投擲實驗。在牆上畫上一個小丑，它的笑嘴上有一個直徑20公分的圓孔；學生則被附予十顆棒球的投擲任務，為了暗示學生投入愈多球愈好，適當的酬庸被設計成其誘因。結果大概將學生投擲方式分成了3種態樣，分別是站在洞口旁「置入」棒球；站在教室最遠處「亂」投；站在三步之遙依投擲命中率調整距離。而第一與第二分別代表了「害怕失去」與「少做少錯」的心理狀態。
模仿與鷹架
心理學家班杜拉與沃高斯基就學習分別提出了他們的看法。前者認為模仿可以帶動知識的獲得與學習；而後者則認為教導者應伴演蓋房子的鷹架，讓孩子學習發展近側的新知識。
這兩個理論都支持了學習需要跳離自己的舒適圈，以學習的態度模仿、發展新知識，以逐漸形成自己的能力。
而嘗試使用新知識，模糊地模仿新知，並逐漸將能力往近側發展區推進，都必須懷有犯錯的心理準備；然而，如果永遠停留在舒適圈，用最熟悉的認知去表達新東西，除了沒有學習性之外，也長期難以發展新能力。
結論
「策略性犯錯學習」是一個新的價值觀，它重新檢討錯誤帶給我們的意義，也鼓勵人們可以以錯誤為師；然而犯錯的空間、時間與項目選擇，卻是重要也必須事先予以作好準備的。
因此，學生之於課程上，應該大膽使用新知，試探知識的深度、廣度與你的熟悉度。而創業者，應該大膽的在研發與市場之契合性上試誤，但避免錯誤發生在無關新事業發展的內耗上。而職場上，應該要能分辨工作需求與分配，是鼓勵積極獲取還是消極守成，而輔以不同資源與犯錯的奬懲制度。
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