Benjamin聊商業

  (歡迎分享）
---------跨域工作者（如銷售人員、公關、接待人員）是指會面臨跨公司場域與客戶場域的工作人員，也因為如此，職場壓力向來都不小，在情緒管理上也益顯重要。
在服務業現場，消費者常會聽到的銷售/服務人員回答不適當，而這些內容也容易引起消費者不滿。銷售人員錯失成交機會事小，長期累積的壓力不排除，更會讓你不快樂。
（以下八點是根據焦點訪談中，忽略情境所抽取的，內容經作者調整與潤飾）
［一.別那麼生氣！］
在銷售現場什麼都能説，就是避免說出客戶當下的情緒部分。對他人的情緒察覺是一種社交能力；但是表達同理心則更需要學習，尤其在消費者情緒激動的時候，他們往往以為是他在做理性的討論，而且已經很克制情緒了。所以現場的銷售人員即始發現了客戶的情緒，也不要直接點出他情緒的部分，而是應該以同理心回應，例如：「造成你的不便，真的不好意思；這個部分，如果換成我，我一定也會反應。」
請記得，如果不幸客人已經瀕臨情緒崩潰邊緣，不妨選擇以邀請更换地點、送上水杯或換手來緩和氣氛；而不是帶入指責客戶情緒的詞彙。
［二.這是公司規定！］
這句話大概是在銷售現場最容易聽到，也最令消費者沮喪的一句話，最重要的是它「深深打撃品牌、企業形象與負責人的正直」。
銷售人員這句話會掛嘴邊，反應的其實未必是外部行銷（銷售對客戶）的問題，相反地，它反應的常常是公司內部的行銷問題（公司對銷售）。如果你對公司最近的行銷活動不満意、不了解，你首先要做的不是抱怨，或是面對客戶時，把責任推給上司、公司或者路人甲；你應該先試著釐清行銷或新規定的目的，設法與公司內部人員達成同調，能100%了解目的，才能產生動機去傳遞訊息讓消費者了解。
［三.那你到別處買！］
如果説讓消費者最容易憤怒的，可能非這句話莫屬了，因為它已經涉及了一種「歧視」。
銷售人員或許完全沒這樣的意思，然而因消費者殺價、或者不合理的要求，銷售人員即採取斷然行為，停止交易。這樣行為卻是容易讓消費者憤怒的，甚至指責你涉及歧視。而且根據研究指出，一個不滿意的消費者，至少會讓你流失3.5個潛在客戶。
對於殺價不成的客人，或許你可以這樣説：「我真的很想賣給你，尤其是你這樣了解我們產品的優點，又那麼的喜歡。或許我們的價格真的訂的不恰當，我會向上反應，一有新價格策略，或者活動，我第一個通知你。」
［四.不能試穿唷！］
許多服飾店會對白色衣服、貼身衣物禁止消費者試穿，原因除了衣物的衛生清潔外，還有為了購入者的權益。這樣的道理透過委婉的說明，大部分的消費者都懂。
比較爭議的是折扣期間，服務人員可能為了方便、為了人手不足，顧此失彼而直接拒絕讓消費者試穿。站在消費者立場，他們無法理解，為何正品時可以，拍賣時不可以，讓不公平的知覺猶然而起，感覺不滿意。
銷售人員如果是在拍賣現場，因人手不足時，基於秩序更應注意服務流程的安排與設計。真的手忙腳亂時，也可以這樣說：「真的抱歉，因人手不足，怕服務不周，麻煩可以稍待再來試穿嗎？」、「因櫃位關係，未能準備試衣間，這邊有布尺，可以讓你們丈量，造成不便，真的很抱歉。」當然，人比較不會生機器的火，不妨將規則以告示牌成列在明顯入口處，也是一個減少衝突的辦法。
［五.你可以上網査］
銷售人員對於商品的屬性，應該要有清楚時認識。商品應該包含：核心價值、商品實體、與附加服務。
銷售人員的解說、建立客戶信賴、協助客戶使用商品、保固等等，均是附加服務的內容，也是完整商品的一部分。尤其是傳遞商品核心價值給消費者更是你很重要的任務。銷售人員千萬別把銷售認為只有商品實體，其他應該由消費者自己作功課。
［六.這已經很便宜了!］
這句話常常暗示消費者「別再殺價」了，但也容易激起消費者怕損失的心理知覺。大部分會殺價的人，只是希望有那麼一點小確幸。所以銷售人員應該讓消費者自己聚焦在：「我已經賺到了多少...。」而不是「我多付出了多少...。」
所以你可以這樣説：「我如果是你，我真的也希望它可以再便宜一些些。但這些功能和價值，如果換成這台專業級的，可能會貴上一至二倍，現在卻省了很多錢。」
［七.你要問另一個人喔！］
許多人以為SOP設計的目的，是在讓服務變好；然而SOP的真實目的是在減少服務品質的變異量。相同品牌、相同產品，消費者的購買過程不應與不同服務人員而呈現太大的差異。
消費者常常無法忍受客訴過程要一而再、再而三對不同服務人員描述一遍他的沮喪、他的不滿、或者是他難以啟齒的愚蠢。服務人員面對這樣情境，應該發揮同理心：「這確實很可能發生。」儘量解決客戶問題，如果能力未足、授權不足或是溝通困難，必須移轉到另一服務人員，也應避免讓客戶再陳述一遍，主動轉譯給下一位人員，並能於事後詢問客戶，問題是否已經解決。
［八.剛剛那個人是奧客！］
最後這句話很少出現在消費者面前，而是在背後流傳。服務人員為何應該儘量避免指責客人是奧客呢？有幾個原因：一是，這樣並無法讓你下次服務做的更好，反而只是更容易做外部歸因，把滿意度與業績歸咎到消費者身上。
二是，你向同事抱怨，也影響了同事服務的熱忱。
三是，你的身旁可能恰恰好有其他消費者，他們聽在這對你的企業、品牌是無益的。

作者：Benjamin Liang(跨工程、商管行銷、心理、創業多領域的工作者。歡迎分享，也歡迎加入作者粉絲團）  
管理人都知道開會的重要性，那些組織不需要透過會議，進行溝通、傳遞、分享、協調的烏托邦，其實並不存在。
身俱指標性的主管在會議中，會有因人而異的溝通風格。有些主管搶著發言、有些鼓勵同仁發言、也有總是靜默的開會風格。
但身為員工，我們在聽取主管的囗語陳述時，不妨也注意主管可能會採取的第二種溝通語言。

 
作者：Brnjamin Liang(作者是擁有工程、商管、心理、創業跨領域工作者，歡迎分享，註明出處）許多領導人，日理萬機。
但也因為如此，許多決策常在會議室、交通工具上，或者他的大型玻璃辦公室決定。
很多人無法理解，走動式管理有甚麼好研究？那是因為高階主管真的太忙了？還是因為高階主管太懶了？
不過在此要先說明太懶這件事，並非針對時間單位；而是決策行為。有幾種高階主管偷懶的行為，可能帶來災難性的影響。
我已經充分授權
這是典型偷懶的現象之一。所謂授權的主要目的，並非給機會、訓練員工，而是專業人處理專業事。即便交給專業人員處理，經理人就進入了所謂的風險管理。會有人懷疑，不是充分授權嗎？為何代理人不能自行風險管理?原因在資訊與資源。高階經理擁有比執行人員更多的資訊，如匯率、政策等等外部競爭因素；它們也擁有更多的權力去調動資源。所以不少領導人，常常以為交給專業人員是聰明的時間管理方法，在短時間或許有甜頭，讓你打打球、喝喝酒，但長時間下來，一旦未能掌控瞬時的產業變化你可能會花更多的時間、更多的資源去補救。
來個策略規劃會議吧
策略規劃會議是許多組織的大迷思。到底策略是否能規劃?而規畫是否能在短時間由一群人坐在度假勝地就可以產出?這一直是管理界爭執不休的主題。許多領導人在缺乏資訊、時間甚至資金、能力、人力下，總喜歡盤點一下能力與人力，然後開個跨部門的腦力激盪，訂出策略去執行。為何領導人需要如此做?答案往往在:一.我也不知道該怎麼做?二.下面的部門溝通不了。前者的問題是許多企業都會遭遇的問題，但你不知道，不代表員工知道，因為你們都在同一個產業，同一個組織，所以看到的問題都一樣，這樣的動機所開的會，充其量只能稱為組織問題解決會議，偏偏領導人想的是興利，但會議結論卻是除弊。而後者的情形也相同，差別只在會中會要求部門作出承諾，而承諾為呵會讓領導人安心?因為答案又回到前一段。
砍人、砍薪水、砍福利
偷懶的領導人最狠的絕招，莫過如是。成本固難是影響競爭力的重要因素，但之所以會到此處境，正說明了領導人之前擴張政策是偷懶的代表，現在正面臨收拾殘局。如果你是新任領導人，對此決策，更不能等閒視之，因為即使短期財務得以改善，但對外市場擴張與競爭並沒徹底解決；對內造成的人心浮動、社會閒散與部門惡鬥，絕對有一天要你自己捲起袖子去處理真正的問題。
抱怨
 領導人可以抱怨嗎？只要是人應該都要有抱怨的機會，不然實在太可憐了。問題是有許多領導人，他們特別喜歡抱怨，很可能與他們承受過多的壓力有關。那抱怨除了負面情緒的宣洩外，難道沒有一絲好處，這倒未必，確實有許多領導人可以透過抱怨讓部分同仁產生同理心，而具有統一的價值觀。但風險倒是不小。那為何說高階經理人的抱怨是偷懶?原因是如果經理人擁有的資源都無力解決問題，抱怨給員工，只是徒增員工負擔，把壓力分散，並不能對經營產生具體的改善。
 

 作者：Benjamin Liang(具工程、商管、心理、創業的跨域工作者）
何謂大數據的「大」？
許多人普遍認為，以台灣2300萬人及平日的活躍人數所提供的數據，比其歐美，根本稱不上「大」。
其實這樣的看法存在一個偏見，容易以為樣本數愈大，便愈接近母體（population)。
確實，取樣數愈多，表面上看來愈能支持研究結果；然而以台灣2300萬人，每日只要提供十筆數據，也有2億300萬筆資料，在統計上已經非常大了。
關鍵未必是「大」
大數據的精神與現今的科學分類，其實差別只在前者是源自資料探勘，是一種透過大量數據了解人與事的bottom up取徑科學；而現今科學卻習慣Top down的思考。
許多人都知道啤酒與尿布的強相關案例，該案例之所以有名，在於使用了bottom up的資料探勘取徑，也因為如此，結果才怪異，一直要到人類學家以生活型態的分析結果才看出原因。這個案例的啟發不在真實原因，而是透過資料的單純相關性檢定，即可以獲得行銷人員珍貴的資訊。
客戶是誰？
在行銷的洞見之一，常常也是最關鍵的是「客戶是誰？」這個客戶是誰的基本問題決定了才能讓行銷組合從此展開。然而這個Who的問題，並非狹隘的、確實的人，而是一種模糊的、擴大的、情境的角色。而在此的角色可能包含了人囗背景、人格、生活型態、地理位置、價值觀等等的內容，而這其實是行銷STP（segmentation, target, position)的第一步：區隔。
而在數據分析的技術上，這個區隔的位置便是干擾變項或稱調節變項。舉例來説，大數據的資料或許可以讓你發現某些人總是在夜晚十點會大量購買啤酒，因此你有兩個選擇：一是繼續分析地區因素；二是分析季節因素，為什麼一般人會作這兩個選擇，答應是因為成本與獲利，企業希望更「精準」、更「有效」的進行行銷與庫存管理。
然而，上述的觀念並

作者：Benjamin Liang［何謂飢餓行銷？］
根據網路維基的定義為：「所謂飢餓營銷是指商品提供者有意調低產量，以期達到調控供求關係、製造供不應求假象、維持商品較高售價和利潤率的目的。」
按照上述定義，飢餓行銷是企圖控制兩件事，一是價格、二是需求。然而，其實說穿了被現象觀察者定義的飢餓行銷，仍然只是行銷上的「限制性行銷」。
［何謂限制性行銷(restriction promotion)？］

 作者：Benjamin Liang
創業者、作家、終身學習者、大學老師
大概沒有什麼球類比賽像躲避球那般特殊，一是球員會愈來愈少、二是大部分球員都等著被宰，唯一的選擇就是成為最後倖存者。
一個店家
A君是一家服飾店的女老闆，她衣服主要來自阿里巴巴批發，單價低、流行性高，但質料品質不一。面對網路普及，A君只靠實體通路，生意愈來愈差，即使她租了一個相當好的區段三角窗，面對逐漸式微的逛街人潮，她仍然無法決定該不該、需不需要利用與建立網路銷售平台。
這樣的店家在整條服飾街裡，絶非少數，高掛頂讓、出租的褪色紅紙到處可見。因為大部分的店家均面臨了相同困境：「他們陷入了一場躲避球遊戲，互相K球，尋求成為最後的倖存者。」
一個品牌（上）
時間拉到2012年中，我的一個創新的手機開發案，因緣際會被引薦到某知名手機品牌的高階主管。當時該主管負責該品牌財務，2014則接手全球銷售業務；雖出身工程名校，卻有著投資銀行的人生勝利組光環。
「抱歉，我不想聽任何提案。」「我現在當務之急是『悍衛股價』。」
兩句話之後，我査詢了一下它的股價：475。
一個品牌（下）
2014年夏天，我又再度被介紹給該品牌的行銷副總，這次他很客氣的聽完了簡報。
「班傑明，這個點子很棒，我很喜歡。」「但是...你知道嗎？Mx大賣，當初中X電信還不看好，就像當年的「昆蟲」機，從日本熱賣回來。」「關鍵是，我們根本

 作者：Benjamin Liang

 
如果身為一家小商店的老闆/老闆娘，
你在面臨了某種資源耗盡，無法再增加獲利時該怎麼辦？
 
流程與資源
 
大部分小商店的工作/服務流程均採用消費者導向。即由客人得知商店訊息、預約、前往、操作、結帳、評價等一連串使用者旅程的設計觀。但因為如此，所以店家的流程與資源便出現了最佳配置的問題。簡而言之，很可能有流程瓶頸出現，而瓶頸恰成為獲利的門檻。例如，一家餐廳在熱門時段，桌數始終無法應付等待的客人，因此擴大店面，或是重新安排桌子排列以增加用餐人數成為顕而易見的選項之一。但正因為解決了流程的瓶頸，卻帶來了某種資源使用率過低的現象，如上例餐廳，雖然解決了熱門時段的桌數問題，卻帶來了平日冷清的資源閒置。
 
資源不對稱下的實務策略
 
因此在店家考慮是否再投資解決瓶頸；或是已經投資在解決瓶頸流程，卻面臨了資源閒置的問題時，經營者該如何因應，以讓資源得以再創造更多的獲利？
 
個案一：使用生產導向的甲美髮店
 
美髪店的關鍵流程在「施作前溝通」與「剪髪造型」。美髪店的營業額最大值就是美髪設計師的數量，即如果可能讓每個設計師不停地進行剪、造型，將可以得到最大收益。所以，美髮店會雇用大量的學徒助手分擔流程中非關鍵部分，如洗、吹。
 
個案二：善用閒置資源的乙美甲店
 
乙美甲店有兩位合夥美甲師，她們並没有請任何助手，所有流程全部自行施作，因此他們的營業額很快在他們工作時間滿檔後，達到門檻。因此兩位合夥人很快想到閒置的資源再利用：店面空間。因此她們不招募助手，而是找尋已有客戶卻無適當地點的設計師，從美睫、美容到美甲的設計師都是他們找尋對象，而利用抽取對方營業比例來做為新的獲利來源。
 
個案三：善用客戶資源的丙燒烤店
 
丙燒烤店具有高知名度，加上燒肉與啤酒的行銷活動，每到傍晚過後，總帶來源源不絶的人潮排隊等候。該燒烤店於是將隔壁店面也租了下來，然而該新租店面比起原容納30桌的老店面只能增加10張桌子。因此燒烤店為增加營收，最簡單是加開10張桌子；即使如此，他們也得面臨中午冷門時段與晚餐客戶因位子不夠而流失命運。於是，燒烤店引進了翻桌率快速又適合中餐的拉麵，他們並不自行經營，而是利用了二房東房租、共同行銷廣告的服務及品牌延伸效果，向拉麵店收取高額「靠行費」。
 
結論
 
在資源觀點下，減少浪費、更高利用率的資源活絡策略，成為小商店最常使用的增加營收作法。他們並不需要進行破壞性的創新，帶來更大獲利；而只是資源活絡的Incremental 創新，卻可以改善以客戶使用導向的關鍵流程。但重要的是，這種資源觀點的成功與否，必須建立在老闆擁有正確判斷及能聚焦執行的條件上；否則容易造成錯誤的資源再投資及沒有正確與足夠耐心，來觀察、修正新作法。