隨著台灣代工產業的升級與轉換，加上電子商務的普及，有不少習慣以B2B營利的公司或多或少開始「學習」進入B2C的市場。
企業雖然美稱學習，然而面臨的挑戰與投入卻往往讓這些大企業榝羽而歸。本文要探討的不是組織內的變革抗力（有興趣者，可以延伸閱讀敝人拙譯：變革免疫
—哈佛專家教你不靠意志力打造變革體質）；而是討論因應客戶從企業轉變為家庭、個人消費者，組織需要的認知改變。— 動機多元 —
以往B2B業務中，客戶是企業團體，所以他們的動機是複雜非單一，除了提升客戶獲利的動機外，可能還包含了長期競爭力、整合策略、搶得先機、虛實刺探等等。這些非單一個人、家庭可以產生的綜合動機，看似複雜，對企業卻已經習以為常，有些經驗豐富的承辦人員，甚至一、兩次會議即可以摸個大概而有因應措施。
真正困擾這種轉變為B2C商業模式的組織，首先就是無法用已建立的商業智慧，來解釋消費者的動機與行為。
我每次在課堂上與學生分享消費者動機模型，提到讓消費者焦慮是動機的趨力來源時，會忽然一陣靜默，大家似乎陷入了錯諤、不理解與不相信中。然而當我用了付費手遊為何轉變為遊戲中付費的模式，下載量與購買率增加時，大家都忽然懂了。
在B2C市場中，賣方善於操弄限制性，讓買方陷入焦慮狀態，而易於朝購買來降低緊張。然而，B2B模式中，資訊的齊全、動機的多元加上科層組織，這都讓賣方難以製造其焦慮狀態。所以習慣B2B的組織就會像我的學生一樣，對讓消費者焦慮感到不安、懷疑，慢慢相信，但卻施展不出好的對策。
— 談判多元 —
在B2B商模中，每一筆交易，尢其是第一筆生意的達成，都必須經過雙方你來我往的傳球比賽。最簡單模式莫過於功能評估、工程評估、採購評估及議價、品質檢驗允收、請款流程。
然而，在B2C商模中，消費者普遍只會循兩條路線進行談判。就是所謂推敲式可能模式（ELM)，這對許多直接面對消費市場的行銷人員均相當熟稔，何時該使用代言人？何時該使用雙向訊息？低飛球策略？等等，這會是B2C該討論的行銷議題；而非B2B中常聽到的階段性成果與挑戰。
— 延遲與衝動 —
對企業組織進行行銷活動，很難讓該組織焦慮，自然很難讓其在衝動下購買，所以許多one stop shopping 的策略在B2B商模中難以成為優勢。因為牽涉的利益不但多人多角色、更容易反而變成部分商品包裹半買半送的結果。所以大部分的B2B企業傾向於專注與聚焦關鍵技術、商品、服務。
而面對消費者，這些情形則全然不同，所有的與消費者接觸點，無不積極增加消費者的衝動，加速他們的購買行動。從使用限制性銷售（限時限量）、大型看版的心理投射、廣告產生的自我延伸、分期付款的降低價值風險閾⋯⋯，幾乎能讓消費者快速選購、加快週轉率、提升客單價的安排與設計，無所不用其極的表現了出來。
— 代理商 —
在B2B的行銷通路上，代理商常常是必經之路；而B2C也是如此，實體通路上的零售商或虛擬通路上的抽成平台。
然而，話語權卻是差異甚大。前者代理商的佣金從6％到20％均有，大部分乃配合原廠進行推廣，其活動主要在開發市場、連繫、庫存管理與資金緩衝。尤其在台灣專長的科技產業，代理商面對買方長期應付而先墊給賣方時有聞之。
B2C的代理、零售商則全然逆轉。庫存與應付、佣金與定價、推廣與促銷，幾乎全是代理、零售商主導。也就是說消費者下單付款，廠商可能要一至六個月才收的到款；並且庫存管理、客訴處理往往要由廠商自行處理；最悲慘的莫過於佣金之外的強迫折扣，廠商必須配合通路商促銷活動，進行心不甘情不願的降價，以衝高營業額，卻犧牲了毛利。
當然B2B與B2C均可以跳過代理商，進行對買方的直接銷售。在B2B直效行銷模式，大都是放射狀的一對多，所以管理上取決客戶大小與客戶數目，也因如此，常常會考慮客戶衝突。而在B2C的直效行銷上，則容易形成口碑行銷，而發展出多層次傳銷。
— 服務流程設計 —
在B2B服務流程設計主要重點在產品的達交與客戶管理。所以交貨期lead time常常成為成本的一部分。也因此，透過lT與再造工程技術，都在減少與降低服務成本、減少庫存、縮短交期。所以Zero inventory, Just in time, lean management因運而生。
然而B2C的服務流程設計則視客戶體驗為主要重點。以客戶出發的思維和B2B偏以生產出發的想法截然不同。
— 客訴 —
在B2B商業關係中，客訴的問題主要聚焦在釐清問題、解決、成本及損害控制，所以解決問題的人事時地會是多元且多變。既然人的多元化，情緒管理的服務失效比較少見，取而代之的常常是賠償與訴訟。
而B2C的客訴流程設計則重點幾乎全圍繞消費者的知覺與感受，也因為如此，「去個人化」、「無條件同理」成為客訴人員的必要能力。因為處理客訴，常常需要先處理其情緒，而不宜直接釐清權責。
— 資訊取得 —
網路的普及，早已經讓消費者輕易得到產品服務評價與價格資訊，這讓B2C商模必須更專注在品質與價格的透明度上。舉個例子，在B2B上，幾乎清楚，買少比較貴；而在B2C上，則是買多比較便宜。這是兩種不同的價格框架，也引發不同的知覺。前者仍然是生產的思維，知道客製化、少量化需要投入的直接成本與未達邊際效應的知識，所以甘於接受較高價格；而後者則是基於公平知覺，消費者認為我買多，讓你減少了尋找新客戶的成本，理當優惠給我。
— 客戶滿意度與忠誠度 —
大部分企業都很重視客戶滿意度與忠誠度，因為這會決定客戶的回流率與再購率。然而，如果你對企業組織與消費者進行滿意度調查，使用的方法與收集的資訊一定差異很大。
對企業調查滿意度，不外乎重視信用、品質、配合度與關係，信用包括交期、付款等商業因素；而配合度則是供應商是否會熱心協助買方組織因應市場變化；至於關係，並非個人層次的私交，而是具有策略思考的利害關係，如競爭、合作、妥協、併購等關係種類。
但是，面對消費者的滿意度管理，則是重視消費者的身心感受，較為細微也更細緻。從訊息接觸點、產品通路、購買行為、使用經驗與舊品回收，無不在增加一點點客戶的滿意度。更甚者，投入公益與尋找適當的代言人，也是可以提升消費者的心理滿意度。在這樣的思路下，並未涉及到商業關係，而是企圖與客戶建立品牌與消費者的偏好度與喜愛度。
— 行銷企劃 —
早期以零售發展而成的行銷知識，非常重視STP、USP與4P。大概就是清楚知道客戶是誰？我自己又是誰？我提供了什麼價值？與產品、價格、通路與促銷活動。
然而這樣的知識結構，其實用在B2B模式中，坦白説有點夏天穿大衣的「附會」，
嚴格説只有這樣的邏輯適用。許多B2B企業會去談獨特銷售主張，會去思考價值定價，這其實很理想，所以競爭優勢與五力分析模型才會竄起，補充了行銷人的硬套公式。所以，在B2B的行銷活動，並非一般行銷人員可以輕而易舉上手，它必須包含了產業認識、競爭對手、供應商的了解與揣摩，及更高階的合作、外包、競爭、共同投資等更高層次的洞見與能力。
當B2B轉型成為B2C時，利害的行銷人將面臨困境，困境的來源就是太重視了產業外部分析。舉例，對參加國際性大展與談判桌經驗豐富的行銷人才，對説服企業採購已經習慣了競合與權力消長性的銷售活動；但對於B2C必需面對的對上千、上萬消費者進行溝通與説服卻搔不到癢處，對廣告、媒體與潛在消費者的知識是一片空白，也常常抓不到重點，不是迷信廣告的效果就是全然不以為然。
— 品牌 —
如果狹義看待品牌的意義，其實它只是一個識別性的符號與文字，用來從眾多大眾化商品中，脫穎而出。廣義的品牌則擴及對品牌的認識、獨特性與心理的感受，這也就是可口可樂不易被取代的原因。
B2B企業其實有點難成就品牌，原因在於它並無法像B2C品牌一樣的给予個人消費者一種體驗、一種可以傳播的符號。當年的Intel inside 算是個案中少數成功的。
因此在B2C商模中的品牌形象，會出現人格這樣的暗喻與擬人化。我們會透過品牌的設計與價值傳遞及使用者的傳播，建立形象一致的品牌人格。
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