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作者：Benjamin Liang
(跨工程、商管行銷、心理、創業多領域的工作者。歡迎分享，也歡迎加入作者粉絲團）
管理人都知道開會的重要性，那些組織不需要透過會議，進行溝通、傳遞、分享、協調的烏托邦，其實並不存在。
身俱指標性的主管在會議中，會有因人而異的溝通風格。有些主管搶著發言、有些鼓勵同仁發言、也有總是靜默的開會風格。
但身為員工，我們在聽取主管的囗語陳述時，不妨也注意主管可能會採取的第二種溝通語言。
〈稱讚〉
在會議中，有些主管總是出奇不意對一些小成績讚美；卻對一些大成果，幽幽一句：辛苦了。員工或許容易以「國王人馬」、「人家吃雞腿，我們吃雞爪」來降低失調。
如果能深入主管的思惟中，就不難了解，主管的關注點已經從完成的事件移動到正在發展中的事件。許多務實積極的主管，並不會太耽溺在既有的成果，而是關注在下一個組織的任務與機會。
〈發怒〉
應該有不少工作者曾經一次或多次遭遇到主管在會議中發怒。發怒的行為包括口氣、辱罵、表情、肢體語言，與突然離席。
而與會者會有兩種反應或綜合，一是認為主管小題大作；二是戒慎恐懼。如果連主管在會議中發怒了，員工還搞不清楚主管的「點」（價值、態度、要求），以小題大作、輕描淡寫視之，我也只能告訴那個主管説：「你的員工神經大條，還真的𣎴是被嚇大的。」
當一個商機掉了、一個客戶跑了、一筆錢賠了、一個員工被歧視了、一個危機形成了...，是起因於組織成員的輕怠、不小心，甚至事先主管已經交待在先，事件還是發生，主管均可能發怒。他們忿怒的幾乎都不是事件本身，而是輕忽、不認錯、找藉口的態度。
〈不注意〉
在會議中，有效率的主管總是無法容忍議而不決。但卻在某些重大事件上，這位效率至上的主管卻不下決議，選擇不注意的策略。
如果你面臨這樣的情境，切勿直接以「主管行為」視為事件重要性的風向球。事件可能很重要，卻因為我們蒐集資料不齊全、或者資料呈現方式不適當，難以引起主管重視。
如果輕易以主管態度，認定此事非重要事件，而從此視而不見，除了失去一次了解主管思惟與框架的機會外，它可能會發展成「災難」，一旦如此，你面對主管「發怒」的情境，應該是指日可待。
〈迴避〉
大家都知道，組織愈高層，政治化愈嚴重。主管在會議中選擇迴避的行為，很可能是在傳達一個政治訊息，包含了人事、資源分配、組織文化的隱性態度。
主管擁有的資訊，在數量與品質上往往高於從業人員。所以迴避的策略隱含了擱置、再議、場合時機不對、與會者不適當等因素。
別輕易下結論，片面以為主管不解決問題。
〈不協調〉
有人就會有衝突，何況是一群可能因爭奪資源的人所形成的「會議」。在可能發生的衝突事件，大部分的主管均會主動協調，甚至事後委請HR人員處理當事人的「情緒餘波」。
卻會有少數情況，主管似乎隱形了，不涉入衝突中，也不決定資源分配。這樣的場景，並非所有工作者均有機會遭遇，一般而言，只要不涉及人身攻擊，有許多主管是相信衝突帶來的好處的。所以主管在面臨會議中同仁衝突事件，可能會採用不徇私、開放討論的態度，以避免扼殺了組織真正的聲音。
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